En las investigaciones desarrolladas por James Collins, de la universidad de Stanford y documentadas en su libro «Good to Great» («Empresas que sobresalen»), intentó resolver la incógnita de por qué muchas empresas pasaron de ser «mediocremente buenas» para pasar a ser «grandiosas».
Encontró varios elementos que lo probaban, con un común denominador, la disciplina:
1) Personal disciplinado: Con dos sub elementos: Liderazgo nivel 5 (humildad + voluntad por parte de los jefes) y primero quién y después qué (se enfocan primero en formar un gran equipo, «luego vemos qué hacemos»)
2) Pensamiento disciplinado: Con dos sub elementos: Enfrentar los hechos como son (lo que implica una auto estima sana; los hecho son hechos y son incontrovertibles) y el concepto del erizo (enfocarse en una actividad en la que se pueda ser el mejor del mundo, que apasione a todos y que dé utilidades o Core Business)
3) Acción disciplinada: Con dos sub elementos: Cultura de disciplina (más y más disciplina) y aceleradores de tecnología (no usar la tecnología por «moda» sino como una palanca que apoye deliberadamente el logro de los objetivos)
Todo esto es importante, sin embargo, el más importante, lo que hizo que estas organizaciones pasaran de ser promedio a ser grandiosas (como Kimberly Clark, Gillette y muchas más), fue enfocarse en una actividad de negocio esencial (el concepto del erizo). Es el punto de inflexión hacia la grandeza.
Este es el segundo libro de Collins y dice que las más grandes empresas del mundo pasaron, en sus inicios, por este proceso.
Curiosamente, Collins escribió, evidentemente antes, un primer libro llamado «Built to last» («Empresas que perduran», él dice que éste debió ser el segundo y, el segundo, el primero).
Se dedicó en él a documentar su investigación, para resolver la incógnita de qué hace perdurable a una organización (incluso de cientos de años).
Encontró varios elementos:
1) Propósito: Lo que describe para qué existe la empresa y no qué hace, más allá de las utilidades (el elemento más importante).
2) Valores: Normas de comportamiento para todos
3) Gran objetivo de largo plazo (lo llama BHAG, Big Hairy Audacious Goal)
4) Experiencia vívida: Describir de manera detallada, en palabras, cómo se ve la organización en el futuro cuando alcance su gran objetivo de largo plazo
No porque funcione significa que sea lo mejor. Normal y bueno no son lo mismo.
Me refiero a que lo «normal» en la inmensa mayoría de las empresas es comenzar con un «QUÉ haremos» (un producto o servicio) y no con un «PARA QUÉ haremos los que sea que hagamos hoy y en el futuro».
Dice Collins «El principal producto que una organización puede brindar al mundo es la organización misma». De ahí su metáfora «Conviértete en un constructor de relojes, no en un dador de la hora».
Alguna vez asesoré a un empresario que deseaba poner un negocio, ya sabía QUE quería hacer, pero ignoraba el PARA QUÉ iba a hacerlo. Fue maravilloso porque descubrió que, si bien ya sabía lo QUE quería hacer, había muchos otros QUÉs que podría desarrollar en el futuro alineados con su propósito.
Guy Kawasaki, en su libro «The art of the start» («El arte de empezar»), nos da 5 pasos a seguir para comenzar con una empresa y el primero es el PARA QUÉ, que él llama «Make meaning» – Crear significado, es decir, cómo contribuirá la empresa a tener un mundo mejor (los otros 4 pasos son: Crear un mantra – Poner tu para qué en una frase corta, recordable y que todos puedan repetir; Moverse: Crear una primera idea de tu producto o servicio y comenzar a venderlo sin mucha planeación; Definir el modelo de negocio – definir acciones para hacer el negocio rentable; «Tejer» un MAT – Milestones – Objetivos, Assumptions – Supuestos y Tasks – Tareas)
Muchas organizaciones están enfocadas en el QUÉ, lo cual no está mal. La idea de tener una actividad de negocio en qué enfocarse es la clave para la grandeza, según Collins. Sin embargo, también tiene efectos colaterales; al aferrarse a una sola actividad, se pierden de vista otras actividad, cuando hay todo un mundo de posibilidades.
Se trata de un balance.
La definición del PARA QUÉ, del propósito, nos amplía la visión sobre la enorme cantidad de QUÉs que existen para seguir contribuyendo a ese propósito.
Si vas a comenzar un negocio te invito a que comiences por el propósito del mismo, si ya tienes la empresa, nunca es tarde, defínelo ahora mismo, en una frase corta e inspiradora (la gran mayoría de las organizaciones que conozco tienen definida su misión pero, o bien, es tan larga que nadie la recuerda, o bien, habla del QUÉ hacen y no PARA QUÉ lo hacen).
Abrazo,
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