SEGURIDAD PSICOLÓGICA

Cuando trabajo con quienes ocupan posiciones de mando (jefes) en diversas organizaciones es común que les aconseje que conversen mucho con sus colaboradores para escuchar lo que ellos quieran decir; desde sus metas y planes de futuro hasta inquietudes y temores.

Las conversaciones entre jefes y colaboradores resultan esenciales y, más aún, cuando se trata de la comisión de un error. En muchas organizaciones, las personas a cargo, suelen ver las fallas como crímenes merecedores de castigo, generando un ambiente de terror.

Estas personas, no se dan cuenta que cuando las relaciones con su equipo están basadas en el miedo, los primeros perjudicados son ellos.

Así que no basta con tener buenas conversaciones. Lo mejor es que estas transcurran en ambientes de seguridad emocional, o bien, mejor conocida como de seguridad psicológica.

Suele existir el pensamiento distorsionado de que la seguridad psicológica está asociada con la complacencia, el paternalismo, el consentimiento y de más. No, no se trata de eso.

Amy Edmonson (autora del artículo “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”, de la revista Administrative Science Quarterly de la Universidad de Cornell), una ingeniera reconvertida en profesora de Gestión Empresarial se interesó en la prevención de los errores médicos. Así que fue a un hospital y aplicó una encuesta al personal para averiguar la percepción que tenían sobre la seguridad psicológica en sus equipos.

¿Podían asumir riesgos sin miedo a represalias? Luego recopiló datos sobre los errores cometidos por dichos equipos. Se llevó una gran sorpresa cuando detectó que, a mayor seguridad psicológica, mayor era la cantidad de errores reportados.

Parecía que la seguridad psicológica alimentaba el que los equipos se relajaran y cometieran más fallas.

En un análisis más detallado, las cosas fueron completamente opuestas.

Primero, gracias a la seguridad psicológica, los errores reportados procedían de las propias autoevaluaciones de los miembros de los equipos y no de personas ajenas a ellos o de figuras de autoridad.

Segundo, a mayor seguridad psicológica, las personas reportaban más errores cometidos por ellos mismos aunque la cantidad REAL de errores cometidos era mucho menor. Como podían admitir sus errores con mayor libertad podían descubrir sus causas y corregirlas desde el primer momento. Por el contrario, en los equipos con menor seguridad emocional, los errores se escondían por temor a represalias, lo que complicaba diagnosticar su origen y evitar futuros problemas. Las equivocaciones tendían a repetirse.

Los equipos más efectivos, más allá de los miembros que los integren, son aquellos donde lo más importante es la seguridad psicológica.

En muchas empresas, la seguridad psicológica se ha convertido en la palabra de moda y, aunque los directivos comprendan su significado muchas veces malinterpretan en qué consiste exactamente.

No tiene nada que ver con relajar los estándares, actuar con simpatía, hacer que el personal se sienta más cómodo o repartir elogios incondicionales, sino en fomentar un clima de respeto, confianza y tolerancia, donde la gente pueda expresar sus preocupaciones y sugerencias sin temor a represalias. Estas son las bases para un cultura de aprendizaje.

En las culturas basadas solo en la consecución de resultados la seguridad psicológica brilla por su ausencia.

Cuando vemos que otros son castigados por sus errores comenzamos más a preocuparnos por demostrar nuestra competencia y proteger nuestra imagen.

Aprendemos a adoptar una actitud que limita nuestras capacidades y a “mordernos” la lengua en lugar de expresarnos en voz alta ante dudas e inquietudes.

En algunos casos, la falta de seguridad emocional, tiene efectos sobre la manera en que cuestionamos a las más altas figuras de poder de la organización. Tenemos miedo de hacer sugerencias o expresar comentarios a quienes están en “la cúspide”.

Cuando el tema en la cultura de la empresa es el rendimiento, solemos, ante la falta de seguridad emocional, censurarnos ante los expertos quienes parecen tener todas las respuestas, sobre todo si desconfiamos de nuestras habilidades.

Si se tiene seguridad emocional: Se ven los errores como oportunidades para aprender, hay disposición para asumir riesgos y fracasar, se expresan las ideas en las reuniones, se comparten abiertamente dificultades, se confía en compañeros y supervisores, la gente se “juega el pellejo”.

Si no se tiene seguridad emocional: Se ven los errores como amenazas a la propia carrera, hay resistencia a “agitar las aguas”, las ideas se guardan, las personas solo hablan de sus puntos fuertes, hay temor hacia compañeros y supervisores y, si la gente se expresa y/o falla, se “cortan cabezas”.

En organizaciones orientadas al rendimiento y los resultados, la gente se enorgullece de su excelencia y de sus conocimientos, tiene miedo de que su capacidad se ponga en duda de alguna manera que les avergüence; es ese miedo primario a quedar como un tonto ante los demás, a hacer preguntas que la gente desprecia o a que te digan que nos sabes de lo que estás hablando.

Para combatir este problema y orientar la cultura hacia el aprendizaje convendría considerar hacer siempre las siguientes preguntas a personas que se presentan como poseedores de LA verdad y a quienes nos gustaría que vivieran más como aprendices en un ambiente seguro:

• ¿Qué te ha llevado a esa conclusión? ¿Por qué crees que es la correcta? ¿Qué ocurriría si fuera incorrecta?
• ¿De qué aspectos de tu análisis no estás completamente seguro?
• Comprendo las ventajas de tu recomendación ¿Cuáles son las desventajas?

La creación de un ambiente de seguridad psicológica no puede ser un episodio aislado o una tarea a eliminar de la lista de asuntos pendientes, sino un esfuerzo constante por construirla y afianzarla.

Por cierto, la seguridad psicológica en la familia y con otras relaciones afectivas, es igualmente poderosa.