CULTURA

Peter Drucker, considerado el mayor filósofo de la administración del siglo XX, dijo alguna vez: “La cultura se come a la estrategia en el desayuno”, señalando al decirlo, que los mayores problemas de una empresa no provienen de los defectos de su estrategia operativa sino de una cultura improductiva. Se puede tener la estrategia más brillante que, acompañada por una cultura deficiente, no funcionará. Por el contrario, si se tiene una estrategia operativa defectuosa colocada sobre la base de una cultura productiva, terminará saliendo adelante.

Cuando el doctor James Collins, de la Universidad de Stanford, realizó su investigación de 6 años para averiguar las causas de la perdurabilidad de las organizaciones, encontró que su ideología esencial o cultura es el primer elemento causante de su existencia por cientos de años.

Para nosotros una cultura, definida por “cómo hacemos las cosas aquí”, está compuesta por tres elementos: Propósito, valores y modelo de liderazgo.

El aspecto “tangible” de una cultura es la existencia de normas de conducta (o comportamientos observables que provienen de los valores) y las hay de dos tipos:

1. Las normas de conducta de plataforma (normas base para cualquier cultura organizacional):

a. Responsabilidad: Capacidad de respuesta individual para avanzar y sortear obstáculos

b. Colaboración: Que yo piense en mí, tú pienses en ti y ambos pensemos en ambos

c. Integridad: Cumplir compromisos

2. Las normas de conducta de estrategia propias de cada empresa en particular: Conductas alineadas con valores de la organización como: Honestidad, respeto, ambición, lealtad, servicio, etc.

Estas normas necesitan pasar por 4 fases:

• Definir: Determinarlas de manera concreta

• Demostrar: Que el equipo directivo y gerencial las practique constantemente a la vista de todos

• Demandar: Que sea posible reclamar productivamente a quien no las ponga en práctica sin importar su nivel de responsabilidad en la organización

• Delegar: Que las normas vayan “bajando” escalón por escalón, de jefes a colaboradores, una y otra vez hasta que toda la organización las viva de manera práctica (hacerlas virales)

Así que estas normas conductuales requieren consenso (que todos los que las definan estén de acuerdo), intensidad (que se vivan como un culto), contenido (las propias normas definidas) y adaptabilidad (que las normas de estrategia – no los valores – puedan cambiar de acuerdo a las necesidades del negocio).

El propósito más los valores (y sus normas de conducta correspondientes) son los elementos que constituyen la ideología esencial de la empresa. Sin embargo, esta requiere un “vehículo de transporte” fundamental y este es el modelo de liderazgo.

Además de transmitir la cultura, el modelo de liderazgo atiende cuatro problemas presentes en toda organización:

1. Desvinculación: Los colaboradores de las empresas no muestran ningún compromiso o al menos no el suficiente; no ven sus trabajos y organización como un medio de realización; la consideran como un ente que les paga un sueldo y nada más; no sienten estar contribuyendo a un propósito trascendente; no sienten orgullo de trabajar para su empresa, no tienen buenas relaciones con su supervisor inmediato, no confían en el equipo directivo senior

2. Desorganización: Cada responsable de área en la empresa busca cumplir con su objetivo local olvidando el objetivo global del negocio; la consecuencia es que cuando algún objetivo de área se cumple, es muy probable que otra no alcance el suyo en perjuicio de la empresa; olvidan que su trabajo es que el equipo gane y, cuando alguien pierde, el equipo lo hace también

3. Desinformación: Puede existir claridad sobre el objetivo global a alcanzar, pero hay desacuerdos sobre la manera de alcanzarlo; los miembros actúan como sabelotodos y se creen poseedores de la verdad en cuanto a la manera en que se debe actuar para lograr la meta de la empresa

4. Desilusión: Los colaboradores están decepcionados de sus jefes quienes, buscando avanzar, usan el miedo y la codicia de los primeros como motivadores; usan un modelo de control unilateral que busca sumisión y obediencia, en lugar del de aprendizaje mutuo que lo que quiere es desarrollar el compromiso interno

Un buen modelo de liderazgo define con claridad las acciones que los jefes emplean para gestionar de mejor manera estos problemas sin dejar de considerar los 4 pilares de la motivación intrínseca (propósito, valores, personas y autonomía) en las tres dimensiones de la organización:

• Dimensión “Eso”: Es la dimensión impersonal relacionada con la tarea y el resultado, donde priva la racionalidad para alcanzar las metas

• Dimensión “Nosotros”: Es la dimensión interpersonal relacionada con la calidad de las relaciones y la comunidad de la empresa, donde se da la colaboración para alcanzar las metas

• Dimensión “Yo”: Es la dimensión personal relacionada con los deseos, metas y creencias individuales, donde se genera el entusiasmo por alcanzar las metas

Solo resta decir que la cultura es la mayor ventaja competitiva de la organización. Muchos hacen lo que tu empresa hace, pero no con la cultura que la guía y, esta, es muy difícil de imitar.