Pues llegó el Covid a mi vida.
El pasado 23 de julio (del año en que escribo este texto) comencé a tener síntomas como de un fuerte resfriado.
Estuve trabajando por Monterrey con un buen cliente y parece que de ahí el contagio.
Iba a suceder, durante todos estos meses, he estado trabajando mucho afortunadamente, con gente y organizaciones tanto interesantes como profesionales.
Al final, con los viajes, aeropuertos, contacto con personas…las probabilidades eran elevadas.
Toda experiencia tiene su recompensa. Así que encerrarme por algunos días en casa como dicta el protocolo, fue útil para recargar la pila y re crearme (¿Qué otra cosa es un recreo sino una oportunidad para la recreación, para crearse de nuevo?)
Entre mis actividades de encierro, por supuesto estuvieron las películas y documentales de las famosas plataformas de streaming.
Ahora permítanme un paréntesis para cambiar temporalmente “de canal”.
Durante la semana posterior a mi encierro, tuve la necesidad de reunirme (virtualmente) con algunos ejecutivos de una de las empresas que hoy es mi cliente. El propósito de la reunión fue re agendar las fechas de trabajo que tenía programadas con ellos y que, por motivos de mi contagio, fue necesario cambiar.
En realidad tuvimos una reunión muy ágil. Al final de la misma me permití realizarles algunas preguntas de reflexión sobre los avances y resultados que habían ellos percibido a raíz de nuestra intervención. En ese momento nos encontrábamos casi a la mitad de nuestro programa de mejora de resultados.
Preguntas cómo “¿Qué han escuchado que dice la gente?”, “¿Cuál es el estado de ánimo?”, “¿Qué ha pasado con el ambiente de trabajo?”, “¿Cómo van los indicadores seleccionados para mejorar por medio de este programa?”, etc.
Debo mencionar que previamente a la puesta en marcha de dicho programa, tuvimos con el comité directivo y gerencial de esta misma empresa, un ejercicio de claridad estratégica, que duró varios días y que fue muy exitoso, al menos en el resultado obtenido (no así en la ejecución de las estrategias definidas).
Pues al final de la reunión, el director que nos acompañaba, hizo un comentario referente a la ejecución de dichas estrategias. Dijo: “Aunque la claridad estratégica obtenida en aquel ejercicio fue excelente, la ejecución de las estrategias generadas ha sido casi nula, hemos vuelto a ser operativos”.
(Cierro el paréntesis y…) Volviendo a mi encierro y a las películas vistas en streaming, para mí fue inevitable conectar lo que vi en ellas y lo dicho por el director de la empresa antes mencionada.
Varias de estas películas tenían tramas donde estaban los buenos contra los malos y recuerdo que, en varias ocasiones, los “jefes” de los malos decían en algún momento: “Si quieres que las cosas salgan bien, tienes que hacerlas tú mismo”.
Cuando el comentario de “…hemos vuelto a ser operativos.” salió de la boca de aquel director pensé en este síndrome que “ataca” a muchos líderes de negocios. El síndrome de los villanos de “Si quieres que las cosas salgan bien…”.
¿De verdad? ¿Es cierto que para que las cosas salgan bien es necesario que yo las haga? Me parece que habría que cambiar el “salgan bien” por “que las cosas salgan como yo quiero” que, en la mente de muchos jefes, es lo mismo.
Muchos piensan que las cosas solo salen bien si son como “yo quiero” que salgan.
Hace tiempo haciendo coaching al director general de una empresa, éste me decía: “Estoy frustrado porque la gente no hace lo que tiene que hacer” y pregunté “¿Qué significa “lo que tiene que hacer”?” y me dijo “Que se hagan las cosas correctas” y pregunté “¿Y cuáles son las cosas correctas?” y respondió “Las cosas que yo digo que deben hacerse y como yo digo que deben hacerse” y pregunté “¿Y qué te hace pensar que hacer esas cosas que tú dices y como tú dices que se hagan son las “correctas”? y respondió “Es que yo SÍ sé” y pregunté de nuevo “¿Y qué te hace pensar que los demás no saben?” y respondió “Simplemente yo sé y ellos no porque yo tengo más experiencia”.
En este cuento de nunca acabar, el jefe “sabelotodo” siempre está frustrado no porque no se hagan las cosas bien, sino porque no se hacen como él (ella) quiere que se hagan que en su mente eso es justo lo que significa “bien”. Para ellos que las cosas se hagan como “yo quiero” y hacer las cosas “bien” es lo mismo.
Por otra parte está el “ser operativos”. No sé exactamente cuál sea el modelo mental que lleva a pensar a los jefes que ellos deben estar metidos en la operación en lugar de jugar su rol de jefe.
Nuestro proceso de liderazgo ayuda a los jefes a ser mejores jefes al desarrollar el potencial de sus colaboradores, aumentar el compromiso (engagement) de los mismos e inspirarlos para que den más de lo que creen que pueden dar.
Todo esto se logra con herramientas y modelos de liderazgo probados exitosamente y provenientes de amplias investigaciones.
Cuando guiamos a los jefes en el uso de estas herramientas con frecuencia escucho a uno que otro decir “¿Quieres que haga todo esto con mis colaboradores con todo el trabajo que tengo que hacer? ¿A qué hora?”
El gerente de mantenimiento de cierta empresa con quien trabajábamos estas herramientas fue presa de esta inquietud. Decía no tener el tiempo suficiente para desarrollar el potencial y aumentar el compromiso de sus colaboradores pues “la operación se lo comía”. Le pregunté si, siendo gerente, alguna vez él personalmente había aceitado alguna máquina de la planta y me respondió que muchísimas veces y entonces le dije “¿Y por qué lo haces tú si tienes un equipo de personas para hacer dicha tarea? Tu rol no es operar, sino liderar; conocer tu operación es fundamental pero “operarla” no es tu trabajo sino de tu equipo; tu trabajo es hacer que la gente a tu cargo se desarrolle, crezca y tenga la camiseta puesta”.
No hace mucho tiempo escuché al director general de una de nuestras empresas – cliente: “Necesito que la gente de mi equipo, sea mejor que yo, ese es mi trabajo principal”.
En conclusión, algunas ideas para quienes juegan el rol de jefe (quienes tienen gente a tu cargo):
• Para que las cosas salgan bien NO tienes que hacerlas tú mismo
• Tu trabajo es liderar, no operar
• Tus tareas son: Desarrollar el potencial de tus colaboradores (convertirlos en expertos en sus tareas principales), aumentar su compromiso y hacer que den más de lo que creen que pueden (inspirar)
No seas como los villanos que piensan que solo si ellos hacen las cosas entonces saldrán bien; mejor sé un buen jefe y haz de tu equipo, de tus colaboradores, tu obra maestra.
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