“Nosotros somos acereros”, “Nosotros somos espumeros”, “Nosotros somos hoteleros”,…
Expresiones que he escuchado con frecuencia de familias o empresarios que han creado negocios dedicados a dichas actividades y han sido exitosos.
Claro que se identifican con su actividad, sin embargo, las mercados cambian, las preferencias de los consumidores cambian, la tecnología cambia, etc.
Cuando nos identificamos con una actividad de negocio y nos sujetamos a ella, se corre el riesgo de morir organizacionalmente. Si bien, enfocarse en una actividad nos ayuda a crecer exponencialmente, cerrarse a esa solamente a lo largo de los años, conlleva el peligro de “quedarse fuera”.
Recordemos el caso de la famosa empresa dedicada a la renta de películas o el caso de aquella que siempre se dedicó a la producción de rollos de película para fotografías (quienes por cierto están incursionando ahora en la fabricación de teléfonos inteligentes). En estos casos cuando la tecnología cambió pero no cambiaron ellos, “murieron”.
El éxito fenomenal tienes dos subproductos: Al arrogancia y el conformismo y, por otra parte, el éxito puede ser la principal barrera del cambio ¿Para qué cambiar si somos tremendamente exitosos?
Si hay cambios en el entorno y no los estamos viendo, quedaremos congelados como empresa.
En su libro “Sentido de urgencia”, John Kotter, dice que “allá afuera” hay oportunidades que podemos aprovechar y, por otra parte, amenazas que pueden destruirnos. No por algo, el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), creado por Albert Humphrey, ha sido tan importante.
FODA nos permite ver “afuera” para ver lo que podemos aprovechar o evadir y/o aplicar o corregir lo que hay “dentro” de la empresa y, si eso implica cambiar o ajustar nuestra actividad de negocio, sería bueno considerarlo.
Si toda organización necesita una actividad esencial de negocio en la cual enfocarse, más importante aún, para su perdurabilidad, es descubrir su propósito fundamental de existencia, su razón de ser, sin importar su actividad de negocio y más allá de las utilidades.
El más importante producto que una empresa puede ofrecer al mercado, es la empresa misma. Así lo han hecho las empresas perdurables.
Los productos o servicios se hacen obsoletos, los mercados y las preferencias de los clientes potenciales cambian, los directivos de estas organizaciones o se van o se mueren, pero las empresas permanecen independientemente de lo que hacen.
Las personas “seguimos” a otras, no por lo que hacen, sino por sus valores, sus causas o sus propósitos.
Definir a nivel personal, o bien, a nivel organizacional tu “para qué” es mucho más importante que la actividad que realices o que realice la organización.
Hace poco leí la noticia de que había cerrado sus puertas la última fábrica de máquinas de escribir que existía en el mundo. Si dicha empresa hubiera sabido para qué hacía máquinas de escribir más allá de ganar dinero, hoy existiría haciendo otra cosa relacionada a su propósito, con su para qué.
Cuando apoyo a las organizaciones a generar claridad estratégica definimos varias cosas como la actividad esencial del negocio, su gran objetivo de largo plazo, su modelo de negocio, su tablero de control estratégico, su análisis de fortalezas y debilidades vs. sus oportunidades y amenazas (FODA como ya mencioné), etc.; sin embargo, todo este proceso inicia con el elemento más importante que es su propósito fundamental de existencia.
Este propósito (que los japoneses le llaman Ikigai o razón de ser) cumple, en el contexto empresarial, con las siguientes características:
- Es un enunciado muy corto para que sea recordado por cada miembro de la empresa
- No dice lo que hace la empresa sino para qué existe la empresa
- Está más allá de las utilidades económicas
En mi experiencia con diversas empresas estos son algunos ejemplos de propósitos que los equipos de personas de dichas organizaciones descubrieron:
- Una empresa química: “Generar y compartir bienestar”
- Ferretera mayorista: “Mejorar la calidad de vida”
- Soluciones para recursos humanos: “Hacer simple lo complejo”
- Residencias para adultos mayores: “Promover una vida plena”
- Comercializadora especializada: “Dar soluciones diferentes para disfrutar la vida”
- Consultoría para la mejora de resultados: “Pasar de lo actual a lo deseado”
En ninguno de los ejemplo hablan de lo que hace la empresa sino de para qué lo hace.
En ocasiones suelo hacer con los equipos de los clientes el siguiente ejercicio: Pido a algunos de ellos que pasen al frente del salón donde estamos trabajando, a cada uno le pido que seleccione mentalmente, con el criterio que ellos determinen, la mejor silla del salón; una vez que cada uno selecciona la suya, les pido que se pongan lado a lado y entrelacen sus brazos; con los brazos así, le pido que cada uno de ellos camine con todo su esfuerzo hacia la silla que seleccionaron; evidentemente empiezan los jalones.
El resultado de este ejercicio es que ninguno de los miembros del equipo pueden lograr su objetivo de llegar a su propia silla pues están siguiendo caminos individuales y no un camino común al no existir una alineación.
La alineación de todos los miembros en una empresa tiene que ver, entonces, con dos aspectos que mencionaré en orden de importancia:
- Un propósito fundamental de existencia: Un enunciado corto que recuerden todos fácilmente, que diga para qué existe la empresa, su razón de ser, que esté más allá de las utilidades, que no cambie jamás y que, sea el que sea, no tenga que ver con la actividad que la empresa desempeñe
- Actividad esencial de negocio: Un giro al que se dedicará la empresa, que pueda cambiar con el tiempo adaptándose al entorno y necesidades del mercado y que, sea el que sea, la empresa pueda ser en ella la mejor del mundo (aunque nunca lo sea), apasione profundamente a los miembros de la organización y sea muy rentable
Así pues, propósito y actividad, son elementos esenciales para la perdurabilidad y grandeza de los negocios…¿No será lo mismo para las personas? Yo así lo creo.
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