Platicaba hace tiempo con el director de una empresa que es uno de mis clientes. Se «quejaba» del rendimiento que estaban teniendo algunas personas de su equipo de manera crónica (a lo largo de mucho tiempo sin lograr mejorar). Se me ocurrió decirle «En términos de gente, necesitas ser muy lento para contratar y muy rápido para despedir».
No es que quisiera que el proceso de reclutamiento y selección de personal se vuelva burocrático ni, por otra parte, que se sea intolerante con la gente que no rinde y a la «primera de cambio» se le despida.
Mi reflexión va en el sentido de que muchas organizaciones hacen lo contrario. Su proceso de selección es demasiado rápido, es decir, sin hacer los análisis adecuados (científicos y medibles; a veces son perjudicados por el sesgo del seleccionador de talento) y, por otra parte, la depuración del talento es un proceso que tarda más de la cuenta perjudicando los resultados del negocio.
Hace tiempo escribí en redes sociales que las organizaciones pueden verse como máquinas que poseen objetivos y generan resultados por medio de dos elementos fundamentales, su cultura y su gente. Estos dos elementos son simbióticos pues la cultura atrae hacia la organización a cierto tipo de gente y, al mismo tiempo, la propia gente sostiene la cultura.
Es de vital importancia incorporar en la empresa a la gente idónea considerando tres factores y en este orden:
1) Valores: Lo que la gente valora es inamovible y, por eso, es importante verificar que lo que se valore empate con lo que la propia organización valora
2) Capacidades: Son las maneras de pensar y comportarse que la gente tiene; las capacidades son difíciles de cambiar; es fundamental identificar las capacidades de las personas que se incorporarán a la empresa
3) Habilidades: Son menos importantes y, al mismo tiempo, con el entrenamiento apropiado, pueden adquirirse fácilmente, sin embargo, en muchos casos, el proceso de reclutamiento y selección de personal pone en ellas su mayor atención
P-CMM es un modelo creado por el Software Engineering Institute de la Universidad Carnegie Mellon de Pennsylvania. Dicho modelo provee directrices para crear y/o institucionalizar – fortalecer las prácticas de capital humano de cualquier organización (muy recomendable y el documento es gratuito, se puede obtener en internet). No es trivial que el primer proceso considerado en este modelo es el de Staffing, es decir, las prácticas de reclutamiento, selección, contratación, inducción y bajas de personal. El staffing es la «puerta de entrada» del talento a la organización. Debe tomarse con mucha seriedad.
Otro enfoque importante es el de considerar que el proceso de contratación de talento no termina con la contratación (algunas organizaciones lo consideran así lamentablemente). Es importante dar una buena inducción, por supuesto, pero también lo es administrar el desempeño de la gente (no solo hacer evaluaciones del desempeño; alguna vez se lo dije a un grupo de gerentes de una empresa «Su tarea no es evaluar el desempeño, sino administrarlo; la evaluación es importante para saber cómo va pero no para despedir gente en caso de que no sea el apropiado, sino para asesorar y proveer lo que sea necesario para corregirlo y mejorarlo, eso es administrar el desempeño»)
Algunos expertos sugieren un período de 12 meses para poder determinar si una persona es la correcta (y despedirla si no lo es, no sin antes habiendo intentado desarrollarlo, analizado lo que le apasiona, colocarlo en un puesto que lo motive, determinando sus fortalezas y debilidades) y hasta un período de 18 meses, para ver si empata con la cultura de la empresa.
En fin, como dice Jac Fitz – Enz en su libro «The ROI of Human Capital»: «Aunque lo nieguen el Capital Humano es el único y verdadero activo de una empresa pues cualquier otro, flujo de efectivo, bienes de capital, infraestructura, etc., solo funciona cuando se tiene a la gente correcta usándolo».
Deja una respuesta