Son dos fechas significativas para la humanidad, para la aviación y, finalmente, para la empresa Boeing.
En ambas, un avión 737 Max cayó a los pocos minutos de haber despegado, el primero de Yakarta Indonesia y, el segundo, de Adis Abeba Etiopía, matando al instante a casi 300 personas.
Boeing es una compañía que, históricamente, apostó siempre por la seguridad como el valor más importante de su cultura organizacional. Quienes durante el siglo XX en las décadas de los 50s, 60s, 70s, 80s, etc., trabajaron para la compañía lo podían confirmar.
Por otra parte, estas personas, también constatan que su ambiente laboral era de colaboración y trabajo en equipo, un ambiente donde sus opiniones contaban; cada vez que alguien opinaba que algo, en el diseño y construcción de un avión, no parecía seguro, todos escuchaban.
En fin Boeing se ganó su reputación “a pulso” gracias a su compromiso inquebrantable con la seguridad. Una empresa orgullosamente norteamericana.
Sin embargo, en el mapa aparecen “los europeos”, es decir, la empresa Airbus fundada en 1970 y comenzaron a jugar fuerte.
Dicen que la competencia es sana y lo creo, sin embargo, cuando los escrúpulos desaparecen y lo que se busca es ganar a costa de lo que sea, hay peligro.
En 1996, para enfrentar la competencia, Boeing y, otro gigante de la fabricación de aviones, McDonnell Douglas, se fusionan y son estos últimos quienes toman el control de la nueva empresa.
Todo cambió, el nuevo máximo valor de la empresa dejó de ser la seguridad para ser reemplazado por la utilidad.
En nombre de esta, la estrategia fue empezar a producir aviones “baratos”. Se redujeron los inspectores de seguridad, se consiguieron insumos económicos y se tomaron un sinfín de medidas para maximizar la utilidad, el nuevo valor superior de la empresa pero ¿Dio resultado? ¡Claro que sí!
La empresa es pública y Wall Street estaba feliz. El valor de las acciones de la nueva Boeing fueron drásticamente a la alza.
En 2014, Airbus crea un nuevo avión, el A320 Neo. Una de sus principales características es la eficiencia en el uso del combustible, uno de los principales gastos de las compañías de aviación comercial. El resultado fue increíble pues por primera vez Airbus toma el liderato en la venta de aviones en el mundo.
Boeing no estaba feliz y desarrollar un nuevo avión que le compitiera a la nueva creación de Airbus le tomaría años ¿Qué hacer entonces? Decidieron tomar su 737 y rediseñarlo para mejorar su eficiencia en el consumo de combustible.
Agregaron nuevos motores y le llamaron 737 Max. El problema es que los nuevos motores y su colocación en la aeronave hacía que, en vuelo, el aparato se inclinara hacia atrás elevando su nariz, así que para corregir “ese problemita” agregaron un software llamado MCAS que hacía que, cuando se detectara dicha inclinación, corrigiera automáticamente haciendo que la nariz volviera a la normalidad.
Durante varios años todo iba bien y las ventas del nuevo modelo fueron las más elevadas en la historia de Boeing y, por supuesto, la utilidad de la empresa y el precio de sus acciones se elevaron también.
Algo importante a mencionar es que al tratarse de un avión nuevo, Boeing estaba obligada a capacitar a todos los pilotos de las compañías que lo compraran, lo que implicaba costos y una consecuente reducción de la utilidad, lo cual iba en contra del nuevo valor de la cultura de la empresa.
Boeing engañó a la Administración Federal de Aviación (FAA), autoridad responsable de aprobar cualquier nuevo modelo, ocultando la información del nuevo diseño y de la existencia del MCAS, asegurando que se trataba del mismo avión con algunos ajustes que mejoraban el rendimiento en el gasto del combustible.
Todo fue bien hasta que un 737 max de Lion Air de Indonesia y, otro más, de Ethiopian Airlines de Etiopía, cayeron a los minutos de haber despegado pues el MCAS de los dos aparatos funcionó erronéamente corrigiendo la inclinación de la nariz hacia abajo impidiendo que dichos aviones se elevaran llevándalos irremediablemente hacia el mar o tierra respectivamente. Los pilotos no podían hacer nada y además no sabían qué hacer pues no fueron capacitados por Boeing y todo en aras de maximizar la utilidad.
En su libro “Capitalismo Conciente”, John Mackey nos dice: “Aunque pudiera parecer contradictorio, la mejor forma de maximizar las ganancias en el largo plazo es no convirtiéndolas en el objetivo central de la empresa. Utilizaré una analogía para explicar la mejor forma de crear utilidades a largo plazo. La analogía es la “felicidad” ya que, basado en mi experiencia de vida, la felicidad se experimenta mejor cuando uno no la busca directamente”.
Tanto felicidad personal como utilidades empresariales son consecuencias naturales de realizar una serie de acciones basadas en diferentes valores como seguridad, excelencia, perfección, salud, etc., pero no en utilidades como objetivo per sé. Lo mismo aplica a nivel personal o familiar ¿Cuántos de nosotros perdemos familia o salud buscando tener dinero y posesiones materiales como nuestras metas más importantes?
En mi experiencia como consultor – coach, me preocupa escuchar a empresarios y directores responder a mi pregunta de cuál es su principal meta, diciendo ¡¡¡Utilidades!!!
Recordemos el caso de British Petroleum que ocasionó el peor derrame y desastre ecológico en el Golfo de México de nuestra historia, al tomar medidas para acelerar el proyecto de perforación y no seguir “perdiendo dinero”.
O bien, por otro lado y en contraste, la historia de Paul O’neill, CEO de Alcoa, la mayor compañía fundidora de aluminio del mundo, quien mejoró y maximizó las utilidades de la empresa al centrar toda su estrategia en mejorar la seguridad de sus plantas para garantizar cero accidentes y pérdida de vidas de sus operadores. Al principio nadie le creía, pero él sabía que perseguir la utilidad como objetivo por sí misma, no era el camino, que lo importante era la seguridad y, entonces, la utilidad sería una consecuencia.
La codicia, perseguir el dinero sin importar nada, nos pone en peligro y, en ocasiones, hace la diferencia entre la vida y la muerte.
Deja una respuesta