Es como trabalenguas pero, más allá de eso, es, en realidad, casi un común denominador en las personas que suelen tener el rol de jefe en una organización (incluye a los papás de hijos «pequeños» o adolescentes o a maestros de escuelas primarias o secundarias, aunque me enfocaré en el ambiente organizacional).
He trabajado por años dando coaching a diversos ejecutivos en diferentes empresas y, parece ser, que este problema es epidémico; ellos me dicen tarde o temprano durante las sesiones de trabajo «Es que la gente no hace lo que debe hacer»; «Pido a mis colaboradores en el área que hagan tal o cual cosa pero parecen ignorarme»; «¿Es que no saben que es necesario hacerlo y que, no hacerlo, tiene implicaciones?», «¡¿Cómo le hago?!». Estamos hablando de comportamientos.
Ejemplos:
* «Necesito que los doctores y enfermeras se laven las manos», en un hospital
* «Quiero que los operadores se detengan sólo en las paradas autorizadas de su plan de viaje», en una empresa de transporte y logística
* «Es importante que el jefe de turno que sale, entregue correctamente el turno al jefe que entra, mediante una pequeña junta», en una empresa de manufactura
* «Urge que los obreros usen su equipo de seguridad», en una empresa de fundición
Siempre que deseamos que los colaboradores cambien sus comportamientos, es que hay un resultado medible a mejorar:
* En el hospital, las infecciones bacterianas
* En la empresa de transporte y logística, los robos
* En la empresa de manufactura, la productividad y las horas de paro
* En la empresa de fundición, los accidentes
En la queja hay pasión, dicen, y darle la espalda a aquello que se hace con pasión no es bueno.
Kegan y Lahey, autores de «How the way we talk can change the way we work», nos dicen: «Detrás de la queja hay energía y alguna preocupación; es necesario orientar esa energía para dedicarla al valor o preocupación que está oculto detrás de la queja y con el que se está comprometido».
Detrás de la queja el jefe está comprometido con el valor de que «las cosas funcionen», de que se logren los resultados (como los ejemplos anteriores) por el bien colectivo y del negocio.
Lamentablemente, los jefes no están entrenados en las técnicas para influir en sus colaboradores para lograr cambios, por el contrario, cuando la gente no hace lo que le toca, terminan con prácticas deleznables.
Algunas de ellas muy socorridas son:
* La coerción: Impedir por la fuerza que una persona haga algo
* La coacción: Aplicar presión violenta física o psicológica para lograr que una persona haga algo contra su voluntad
* El error general de atribución: Enjuiciar infundadamente a una persona, como una característica personal negativa, que explica por qué no hace lo que hace («Si no lo hace es porque es un mediocre»)
* El despido: No funciona, que se vaya
Los efectos de estas prácticas son devastadores. El ambiente de trabajo se enrarece, aumenta la rotación, funciona pero el cambio no se sostiene en el tiempo, etc.
El jefe se convierte en una amenaza para sus colaboradores.
¿Qué hacer? El experto en liderazgo Ken Blanchard nos dice: «Cada vez que usted quiera influenciar en el pensamiento, el comportamiento o el desarrollo de la gente en procura de alcanzar una meta en sus vidas personales o profesionales, estará asumiendo la función de líder», o dicho de otra manera, tal como lo señala Kerry Patterson, autor de «Influencia positiva», «Liderazgo es influencia». La palabra clave es: Influencia.
Debemos tener en consideración 4 cosas para propiciar el cambio:
1) Querer y poder: Si la gente hace o no hace algo, sea lo que sea, es por que «Quiere» (Motivación) y «Puede» (Capacidad), el jefe necesita influir en estos dos aspectos
2) «Pasar de lo furioso a lo curioso: El jefe necesita preguntar en lugar de caer en «el error general de atribución»; debe obtener información para conocer si la causa de no cambiar es por un problema de motivación o un problema de capacidad (o ambos)
3) Contar historias: Los mejores jefes cuentan historias poderosas, relacionadas con el cambio necesitado, que tocan la mente y corazón de sus colaboradores
4) De manera práctica: Los mejores jefes demuestran de manera práctica los beneficios del cambio (visitas al campo, simulaciones, etc.), en lugar de usar la persuasión verbal que funciona muy poco y es frustrante
Ahora sí, el jefe necesita influir en dos aspectos y mediante las siguientes acciones:
+ En la motivación (influir en que la gente quiera el cambio):
1. Consecuencias: Hacer consciencia en los colaboradores de las consecuencias de no cambiar y las de sí cambiar
2. Grupo: «Usar» a los colaboradores en el grupo que sí hacen lo que se necesita para que convenzan a los colaboradores que no lo hacen; los colaboradores influyen más en sus colegas que los propios jefes
3. Incentivos: Dar pequeñas recompensas por pequeños avances en el cambio; algunos piensan que no deben usarse pues la gente «debe» hacer lo que le toca «¿Por qué los vamos a premiar?», porque las recompensas nos ponen en un estado positivo para el cambio (No olvides que la investigación demostró que los jueces responsables de dar libertad condicional a condenados, son más benévolos después de la hora de comer pues su estado emocional es más positivo pues la comida es una recompensa…es real)
+ En la capacidad (influir en que la gente pueda hacer lo que toca hacer)
1. Capacitación y práctica: Enseñarles conocimientos y desarrollar habilidades en los colaboradores que hagan el cambio más fácil
2. Coach: Tener a alguien que enseñe a los colaboradores aumenta la capacidad de los mismos
3. Entorno: Cambiar distancias, poner barreras, usar apoyos visuales, tecnología o rutinas automáticas (mini hábitos)
Una última cosa. Frederick Herzberg, experto en motivación decía «Nadie tiene un buen trabajo si no tiene un buen trabajo que hacer». Si, aunado a todo lo dicho, el jefe es capaz de poner a cada colaborador en un puesto relacionado con aquello que le apasiona y en lo que es bueno (talentos), será más fácil que este haga lo que le toca hacer y el jefe se olvidará de «¿Por qué mis colaboradores no hacen lo que les toca?»
Abrazo,
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