Tomado de Harvard Business Review, John Kotter
8 pasos (o errores, si no se siguen) para el cambio en una organización.
¡No lo digo yo! (ojalá así fuera)
Es el profesor retirado de Harvard, John P. Kotter quien, de acuerdo a su experiencia, escribió un artículo en 1995, el cual, sigue siendo vigente.
No existe posibilidad de perdurar en el largo plazo si una organización no se reinventa a sí misma periódicamente.
Por nuestra propia naturaleza humana, los grandes cambios no son impulsados por las personas que más se ven afectadas.
En la mayor parte de los casos, el gran objetivo de un proceso de cambio es hacer cambios profundos en cómo una organización es conducida para lidiar con un nuevo y más retador ambiente de mercado.
La lección general más importante a aprender de los casos más exitosos es que el proceso de cambio pasa por varias etapas que, en total, toman una considerable cantidad de tiempo.
Saltar pasos crea la ilusión de avance y rapidez pero, con frecuencia, causa malos resultados.
¿Cuáles son los 8 pasos (o errores si no se siguen) para elevar la probabilidad de éxito de un proyecto de cambio organizacional?
1. Establecer un sentido de urgencia (El error sería no establecerlo)
Los proyectos de cambio exitosos comienzan cuando un pequeño grupo de personas en la organización comienzan a ver de manera dura la posición competitiva del negocio, su posición en el mercado, las tendencias de tecnología y/o el desempeño financiero; luego ellos encuentran formas de comunicar esto de manera amplia y dramática; es necesario crear motivación para que el resto de las personas dejen sus zonas de confort; el mensaje es “el Status Quo es más peligroso que lo desconocido”
2. Crear una coalición que guíe el cambio (El error sería no crearla)
Según Kotter, el cambio inicia con 1 ó 2 personas, pero es necesario que “temprano” en el proceso de cambio, el grupo que lo guíe sea mayor (para empresas grandes, de entre 20 a 50 personas en empresas grandes); como este grupo incluye miembros que no son parte del “top management”, éste opera fuera de la estructura o jerarquía de la organización; algunos piensan que el grupo debe ser guiado por alguien del “staff” (RH, Calidad, etc.); lo verdaderamente importante es que tengan un fuerte liderazgo, no importa de dónde venga
3. Crear una visión (El error sería no crearla)
El grupo de coalición desarrolla una visión de futuro esperada al ejecutar el proyecto de cambio, la cual, es fácil de compartir a todos los involucrados; sin una visión clara, el proyecto de cambio puede disolverse en una lista confusa de proyectos incompatibles que pueden llevar a la organización en la dirección equivocada; si no tienes una visión que pueda ser comunicada claramente en 5 minutos generando reacciones de entendimiento e interés, no estás cumpliendo con esta fase del proyecto de cambio
4. Comunicar la visión (El error sería no comunicarla o comunicarla pobremente)
Kotter señala tres patrones de una pobre comunicación de la visión: Primero, se comunica por medio de una simple junta o enviando un comunicado; segundo, la cabeza de la organización emplea mucho tiempo en comunicarla a grupos de personas, pero la mayoría no capta el mensaje; tercero, se comunica ampliamente pero ejecutivos importantes de la empresa se comportan de manera contraria a la visión; se requiere que ciento o miles de personas estén dispuestas a ayudar, al punto de hacer muchos sacrificios en el corto plazo
5. Facultar a otros para actuar en la visión (El error sería no remover obstáculos para la nueva visión)
Los empleados son habilitados para probar nuevos enfoques, generar nuevas ideas o proveer liderazgo (mientras se empate con la visión general); los proyectos de cambio exitosos involucran a muchas personas, así mejora el resultado; por otra parte, los empleados entienden la visión y quieren ayudar, pero aparecen obstáculos en el camino, estos pueden ser desde la estructura organizacional o los procesos – políticas de la organización o los jefes que no quieren cambiar; en la primera mitad del proceso ninguna organización tiene el poder o el tiempo para deshacerse de todos los obstáculos, pero los más grandes deben ser confrontados y eliminados; si el obstáculo es una persona, debe ser tratada de manera justa
6. Planear para crear victorias de corto plazo (El error sería no hacerlo sistemáticamente)
Si no existen metas de corto plazo a alcanzar y celebrar un esfuerzo de transformación puede perder inercia; sin victorias de corto plazo muchas personas se rinden y comienzan a unirse a “las tropas” que se resisten al cambio; es necesario que los managers busquen metas de corto plazo que se alcancen y celebren con reconocimientos y/o recompensas; cuando no existen las victorias de corto plazo el sentido de urgencia puede disminuir
7. Consolidar la mejora y producir aún más cambio (El error sería declarar la victoria demasiado pronto)
Mientras celebrar victorias de corto plazo está muy bien, declarar la guerra ganada es catastrófico; mientras los cambios van penetrando la cultura organizacional, lo que puede tomar entre 5 y 10 años, las nuevos enfoques son frágiles y sujetos a regresión; en lugar de esto, los líderes exitosos usan la credibilidad ganada por las victorias de corto plazo, para vencer problemas más grandes, revisan estructuras y sistemas que no han sido confrontados, están pendientes de las personas que son contratadas, desarrolladas y promovidas; integran proyectos de re ingeniería de alcances más grandes, entienden que los proyectos de renovación llevan no meses, sino años
8. Institucionalizar los cambios (El error sería no anclar los cambios en la cultura organizacional)
Sí, los cambios pueden perderse; el cambio se “amarra” cuando se convierte en “esta es la forma en que hacemos las cosas aquí”, debe enraizarse en normas sociales de comportamiento y en valores compartidos; para que perduren deben institucionalizarse con dos acciones muy puntuales: Primero, hacer un esfuerzo consciente de ligar las mejoras en el desempeño con los nuevos comportamientos, nuevos enfoques y con el proceso de cambio, pues muchas personas pueden hacer conexiones erróneas y pensar que los buenos resultados se deben al jefe carismático y no a los esfuerzos de cambio para la mejora del servicio al cliente, por ejemplo; eso se logra con un esfuerzo de comunicación; segundo, dedicar tiempo suficiente para asegurar que la siguiente generación del nivel directivo (sucesores) personifican el cambio; los sucesores puede no resistirse al cambio, pero no ser impulsores del mismo y, cuando ocupen el lugar de sus jefes, permitir que se regrese a las nuevas formas
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