Metamanagement, Fredy Kofman
En todas las organizaciones se manejan, diversas circunstancias, dos teorías, la teoría manifiesta y la teoría en uso, es decir, existen diferencias entre el decir y el hacer lo cual genera cierta “locura” en los miembros de la organización.
En la esquizofrenia, la mente del individuo se escinde o esquiza a través de mensajes contradictorios que recibe del medio ambiente, perdiendo contacto con la realidad.
Esquizofrenia
Grupo de enfermedades mentales correspondientes a la antigua demencia precoz, que se declaran hacia la pubertad y se caracterizan por una disociación específica de las funciones psíquicas, que conduce, en los casos graves, a una demencia incurable.
En el mundo de los negocios muchas organizaciones manejan códigos contradictorios, paradójicos e incongruentes que son muestra de la diferencia entre su teoría manifiesta y su teoría en uso, es decir, la diferencia entre lo que se dice y lo que se hace:
Algunos ejemplos serían:
• Haga que su superior piense que usted no tiene problemas, aun si los tiene.
• Asuma riesgos, pero no vaya a equivocarse.
• Mantenga a los demás informados, pero oculte los errores.
• Diga la verdad, pero no traiga malas noticias.
• Exprese sus ideas con autonomía, pero no contradiga a sus superiores.
• Sea creativo, pero no altere los procedimientos tradicionales.
Chris Argyris llama a este tipo de comportamientos “rutinas defensivas organizacionales” y, otras personas, llaman a esta conducta coloquialmente como el comportamiento del “Sí, pero no”.
Algunos estudios organizacionales han demostrado que muchos gerentes, al preguntarles sobre cómo reaccionarían ante circunstancias específicas, respondían declarando su teoría manifiesta y, a la hora de actuar, su comportamiento era completamente diferente, es decir, demostrando su teoría en uso.
Algunos grupos gerenciales son capaces de expresar su compromiso para con los objetivos de la empresa y expresamente así lo hacen “Sí, me comprometo”, mientras que sus pensamientos y acciones en el día con día manifiestan que “De ninguna manera eso será posible”.
Esto no necesariamente significa hipocresía, pues se puede ser inconsciente de la diferencia entre lo que se dice y lo que se hace, pero es igualmente dañino.
Las organizaciones muchas veces muestran la misma brecha entre sus declaraciones y sus acciones. Algunas dicen “Estamos comprometidos con el medio ambiente y su preservación” pero contaminan lagos, ríos y aire, por ejemplo.
Para escapar de la realidad y del enfrentamiento con las incompatibilidades entre lo que se dice y hace, las personas (y las organizaciones) usan mensajes confusos y contradictorios, evitando que sean responsables de la inconsistencia entre sus palabras y sus acciones.
Las rutinas defensivas tienen los siguientes elementos:
1. Hay por lo menos dos partes, la autoridad y el subordinado.
2. El subordinado cree que depende de la autoridad para su bienestar.
3. La autoridad tiene el poder de aplicar castigos (disminuir el bienestar) al subordinado.
4. La autoridad envía mensajes contradictorios que ponen al subordinado en un dilema:
- Cumplir una orden primaria respaldada por una amenaza de castigo.
- Cumplir con una orden secundaria, contradictoria a la orden primaria, pero también respaldada por una amenaza de castigo.
5. La autoridad no permite que las contradicciones existentes en sus mensajes sean discutidas o cuestionadas, bajo amenaza de castigo.
6. La autoridad no permite que esa indiscutibilidad sea discutida o cuestionada, bajo amenaza de castigo.
7. El subordinado juzga que no puede escapar de la autoridad sin perder bienestar.
Las rutinas defensivas pueden ir en dos sentidos, de jefe a subordinado y viceversa.
El primer caso podría ejemplificarse con el jefe de producción que dice al operador “Si encuentra un producto defectuoso detenga inmediatamente la línea de producción”, y al día siguiente agrega, “…y si tenemos un pedido de entrega inmediata por ningún motivo detenga la línea”. Si el operador encuentra un defecto en un pedido de entrega inmediata no sabrá qué hacer pues de cualquier modo obtendrá un castigo por parte del jefe de producción. Si le cuestiona al jefe sobre lo contradictorio de sus instrucciones, éste probablemente dirá “Mis instrucciones son lo suficientemente claras, aquí la gente que nos importa es aquella que es inteligente y lo suficientemente capaz de tomar decisiones correctas ¿Está claro?”
Los subordinados también pueden poner a sus jefes en dilemas. Estos pueden castigar a sus jefes por medio de retirar su colaboración, la apatía y la falta de compromiso, encerrando a su jefe por medio de dobles mensajes. Por ejemplo:
• Si no me da todos los recursos que quiero, no creeré en sus declaraciones de apoyo. Si me da todo lo que quiero, le pediré más.
• Si no hace lo que recomiendo, lo consideraré autoritario y autocrático. Si sí lo hace, lo consideraré débil e indeciso.
Parece que el mensaje en las rutinas defensivas, conocidas por algunos como dobles vínculos, es “no importa lo que haga siempre estará mal”.
El precio que se paga por tener rutinas defensivas en la organización no es solo económico, pues también perjudican las relaciones y la salud mental de las personas.
¿Cómo desactivar estar rutinas? La clave está en hacer discutible lo indiscutible.
El problema no es que existan contradicciones, ambigüedades y diferencias entre lo que se dice y se hace, sino que éstas no puedan ser discutidas.
Alejarnos de la posibilidad de discutirlas es alejarnos de la realidad que impera en la organización y, alejarnos de la realidad, es lo que conduce a la esquizofrenia.
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